眾所周知的一個現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和較成熟的階段，想繼續(xù)做強(qiáng)做大，攫取更多的市場份額，或是為了阻止、反擊競爭對手時，往往會采用品牌延伸策略，利用消費(fèi)者對現(xiàn)有品牌的認(rèn)知度和認(rèn)可度，推出副品牌或新產(chǎn)品，以期通過較短的時間、較低的風(fēng)險(xiǎn)來快速盈利，迅速占領(lǐng)市場。
然而，所有成功和不成功的案例都表明，產(chǎn)品線延伸不是企業(yè)壯大的保險(xiǎn)箱，一勞永逸，更不是包治百病的靈丹妙藥，一抓就靈。對大多數(shù)企業(yè)而言，產(chǎn)品線延伸意味著新的問題和新的風(fēng)險(xiǎn)。
產(chǎn)品線延伸，延伸至多遠(yuǎn)？
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第一種是向上延伸策略，企業(yè)以中低檔產(chǎn)品的品牌向高檔產(chǎn)品延伸，進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場。一般來講，向上延伸可以有效地提升品牌資產(chǎn)價(jià)值，改善品牌形象，一些國際著名品牌，特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌，為了達(dá)到上述目的，不惜花費(fèi)巨資，以向上延伸策略拓展市場。
然而國內(nèi)很多企業(yè)，這條路似乎走得不是那么順利。比較典型的例子是熊貓手機(jī)。熊貓手機(jī)一直定位在中低檔國產(chǎn)手機(jī)，在獲得一定的品牌認(rèn)可度之后，熊貓集團(tuán)不惜花費(fèi)巨資，推出高檔手機(jī)，企圖打入高檔市場，最終碰得灰頭土臉，一敗涂地。當(dāng)年的馬志平私下聊天時曾不無苦惱地說，熊貓手機(jī)的技術(shù)及質(zhì)量并不遜于同類競爭品牌，卻始終賣不出好價(jià)錢，似乎怎么都改變不了消費(fèi)者對熊貓手機(jī)“低檔手機(jī)”的印象。
第二種是向下延伸策略，即企業(yè)以高檔品牌推出中低檔產(chǎn)品，通過品牌向下延伸策略擴(kuò)大市場占有率。一般來講，采用向下延伸策略的企業(yè)可能是因?yàn)橹械蜋n產(chǎn)品市場存在空隙，銷售和利潤空間較為可觀，也可能是在高檔產(chǎn)品市場受到打擊，企圖通過拓展低檔產(chǎn)品市場來反擊競爭對手，或者是為了填補(bǔ)自身產(chǎn)品線的空檔，防止競爭對手的攻擊性行為。
這一策略運(yùn)用得爐火純青的當(dāng)屬寶潔集團(tuán)。在經(jīng)過多年的中國市場培育和品牌形象打造之后，寶潔已經(jīng)在中國市場深入人心，飄柔、潘婷、海飛絲等品牌分別以區(qū)隔精準(zhǔn)的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽(yù)度，隨著中國洗滌日化行業(yè)競爭的不斷加劇，當(dāng)越來越多的國產(chǎn)品牌以更占優(yōu)勢的價(jià)位和強(qiáng)力的廣告宣傳紛紛搶占市場時，寶潔不得不改變策略，推出一系列“平民價(jià)位”的產(chǎn)品，給競爭對手以有力的打擊。更重要的是，寶潔這一舉措絲毫無損于它一貫的“高檔”形象，反而給人“更具親和力”的感覺，不可謂不厲害。
第三種是同時向上、下延伸，也稱為品牌雙向延伸，即品牌原來定位于中檔品牌，隨著市場的發(fā)展，企業(yè)對品牌作向上和向下兩個方向的延伸。
這里我想提一個品牌，韓國的LG，我個人認(rèn)為，LG在中國的品牌策略是非常成功的，從進(jìn)入中國市場之初，LG在品牌形象的塑造上一直是以“高端”形象示人，但產(chǎn)品價(jià)位卻定位在中檔，給消費(fèi)者既實(shí)惠又有面子的感覺。在這樣一種品牌基礎(chǔ)上，一旦實(shí)行產(chǎn)品雙向戰(zhàn)略，既無損于LG原有的品牌形象，同時有利于掌握市場優(yōu)勢，擴(kuò)大市場陣容。
延伸的底線在哪里？
任何事物的發(fā)展都有底線。對企業(yè)而言，最頭疼的一個問題是：產(chǎn)品線延伸，底線在哪里？
海爾開始賣藥了，雕牌出牙膏了，春蘭做摩托車了……這種同一品牌的跨類延伸暴露出中國企業(yè)在品牌延伸上的急功近利。事實(shí)也證明，消費(fèi)者往往對此類品牌延伸并不買帳，雕牌牙膏很快淡出市場，情急之中推出“納愛斯”牙膏救市。
根本的癥結(jié)在于，延伸產(chǎn)品的特性與品牌的核心價(jià)值不相適應(yīng)。很多企業(yè)在進(jìn)行品牌延伸時往往只看到市場空隙背后巨大的利潤空間，而忽略對自身的品牌定位及品牌核心價(jià)值的分析，比如，現(xiàn)有品牌的核心價(jià)值是在哪個層面上，這個層面是否支持即將進(jìn)行的產(chǎn)品線延伸，并且支持到什么程度。
如果不針對這些問題做嚴(yán)謹(jǐn)、理性的分析，那么盲目進(jìn)行品牌延伸就會給消費(fèi)者一種類似“掛羊頭，賣狗肉”的混亂感，繼而產(chǎn)生不信任，不僅達(dá)不到預(yù)期的市場效果，還會對原有品牌形象造成損害，可謂“賠了夫人又折兵”。
在品牌延伸中，品牌核心價(jià)值決定了品牌延伸的最大范圍。如果具有相同的核心價(jià)值，即使是在類別差異甚大、屬性各不相同的產(chǎn)品之間也可以進(jìn)行延伸，反之亦然。
海爾一直是“中國家電業(yè)第一品牌”的形象，在品牌延伸中由家電延伸到醫(yī)藥，與原有品牌的核心價(jià)值相差甚遠(yuǎn)，消費(fèi)者自然難以將“海爾”與“藥”聯(lián)系起來。雕牌最初成功切入市場憑借的是洗衣粉和透明皂，通過功能區(qū)隔和強(qiáng)勢的廣告宣傳，幾乎成了透明皂的代名詞，在消費(fèi)者心目中已根深蒂固，“雕牌牙膏”的出現(xiàn)使產(chǎn)品與品牌顯得驢嘴不對馬嘴，不合時宜。
來自橄欖油王國西班牙的頂級品牌康樂氏橄欖油，目前的品牌定位是“國際橄欖油專家”，根據(jù)品牌在中國市場的聚集戰(zhàn)略，產(chǎn)品線也鎖定在食用橄欖油，而且在這一領(lǐng)域成為非常強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)品牌。然而，當(dāng)品牌發(fā)展到一定階段，現(xiàn)有的市場容量不能達(dá)到品牌戰(zhàn)略目標(biāo)時，勢必也會面臨品牌延伸的問題。比如說，企業(yè)的技術(shù)部門現(xiàn)就正在研發(fā)和即將推出一系列適合中國市場的橄欖油護(hù)膚品、美發(fā)產(chǎn)品、口服保健品等。不過，品牌的底線仍是不會脫離原有康樂氏品牌最核心的產(chǎn)品依托和品牌聯(lián)想。若是要硬生生地推出與橄欖油屬性毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，比如“康樂氏純凈水”或“康樂氏衛(wèi)生巾”，肯定會導(dǎo)致品牌的模糊化。
但是，是不是說康樂氏就一定不能生產(chǎn)純凈水，海爾一定不能涉足醫(yī)藥行業(yè)呢？當(dāng)然不是的。這里面一個微妙的區(qū)別就是——你是以企業(yè)品牌切入延伸還是以產(chǎn)品品牌切入延伸。就像寶潔，旗下產(chǎn)品不僅有洗滌用品，還包括護(hù)膚品、食品等，品客薯?xiàng)l就是其中之一。寶潔的成功在于它從進(jìn)入中國市場之初就十分注重將企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌區(qū)隔開，十年如一日的打造“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的企業(yè)品牌的同時，推出一個個產(chǎn)品品牌，并使寶潔在跨類品牌延伸時游刃有余。
延伸之后，產(chǎn)品何去何從？
一個新產(chǎn)品怎樣選擇合適的渠道？這讓許多企業(yè)都犯難，而企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)品線延伸后的新產(chǎn)品再次面臨渠道的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，似乎又增添了新的難題。選擇原有成熟產(chǎn)品的渠道吧，不僅怕銷量跟不上，還可能與原有產(chǎn)品形成沖撞，拖累原有產(chǎn)品的銷售，渠道商未必接受；選擇新渠道吧，開發(fā)成本太高，風(fēng)險(xiǎn)也大，若是專業(yè)的強(qiáng)勢渠道可能根本不理會你的新產(chǎn)品，若是中小型企業(yè)，其關(guān)注度會更低。
歸根結(jié)底，渠道戰(zhàn)略的選擇過程是一系列的權(quán)衡及放棄的過程，在選擇某一個主流渠道的同時，必然在削弱其它渠道的滲透力度。關(guān)于渠道的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，歸納起來，我認(rèn)為關(guān)鍵要解決以下幾個問題：
第一，什么樣的渠道最適合新產(chǎn)品推介并且適合企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況？不同的產(chǎn)品定位，產(chǎn)品的最終用戶的選擇，都是選擇渠道的一個非常重要的因素。比如橄欖油，是定位在食用，還是保健，如果是食用就要選擇以商超為主的銷售渠道，如果定位為保健功能那么就要考慮進(jìn)藥店，不同的定位意味著不同的渠道選擇。同時，企業(yè)在進(jìn)行渠道規(guī)劃和設(shè)計(jì)時，還要在其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優(yōu)勢所必須做的之間尋求平衡。
第二，選擇新老渠道組合，如何進(jìn)行調(diào)控和評估？很少有企業(yè)在渠道設(shè)計(jì)時選擇單一渠道，大多數(shù)企業(yè)都是采取新老渠道組合的策略，這就要求企業(yè)對渠道進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，而要做到科學(xué)的渠道規(guī)劃，就必須通過橫向維度和縱向維度的全面分析，在此基礎(chǔ)上衡量和評估渠道，形成最合適的組合渠道戰(zhàn)略。企業(yè)在比較不同渠道的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。
一種產(chǎn)品的渠道設(shè)計(jì)出來后，從渠道的結(jié)構(gòu)到伙伴的選擇，還需對其合理性進(jìn)行有效地評估，這種評估主要依靠前期對整體計(jì)劃的預(yù)測。如果在渠道設(shè)計(jì)時，定位于該渠道占據(jù)整體市場的25%，最后沒有達(dá)成，那么就要分析是定位的不合理還是渠道選擇的不合理。定位的合理性可以從整體環(huán)境和競爭對手方面來考慮，如果定位合理，那么就要評估合作伙伴的選擇是否合理。
第三，什么樣的渠道在保持穩(wěn)定性的同時，又便于企業(yè)日后調(diào)整和改進(jìn)？事實(shí)上，絕對的穩(wěn)定性是沒有的，因?yàn)槭袌鍪冀K是瞬息萬變的。無論是新渠道還渠道，渠道的變化與調(diào)整是一種常態(tài)，渠道的模式與渠道成員經(jīng)常處于一種調(diào)整的狀態(tài)，但調(diào)整有主動調(diào)整和被動調(diào)整之分。隨著市場的發(fā)展，渠道在產(chǎn)品的不同時期的定位肯定是不一樣的，主動的調(diào)整便于更好地使渠道適應(yīng)整體市場發(fā)展，讓合適的渠道能夠隨著廠商獲得更大的發(fā)展，并且將資源留給愿意和廠商共同發(fā)展的渠道。而被動的調(diào)整如果調(diào)控不得當(dāng)，會造成較大的損失。
此外，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對比，以便通過分析能知道每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率，從而使企業(yè)在市場競爭中更加有的放矢。
歡迎各位讀者與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，作者為著名營銷實(shí)戰(zhàn)專家、橄欖油專家、企業(yè)戰(zhàn)略及品牌特許加盟經(jīng)營專家，劉杰克營銷顧問機(jī)構(gòu)首席顧問、資深培訓(xùn)師；多家財(cái)經(jīng)與行業(yè)媒介專欄作家；北京大學(xué)MBA；國際著名品牌康樂氏橄欖油中國市場總策劃及首席培訓(xùn)師；曾在多家知名外資及民營企業(yè)任品牌經(jīng)理、戰(zhàn)略總監(jiān)、營銷總監(jiān)及總裁；著有代表作《營銷力》、《親親橄欖油》等。電話：010-- 86318968/51290609，電子郵件：jackliu@pku.org.cn，主頁：http://www.coloursy.com